Open Strategy: Strategieansatz für die VUCA-Welt (3/3)

Während wir im ersten Teil dieser "Blog-Trilogie" einen generellen Überblick über Open  Strategy als Antwort auf die VUCA-Umwelt erlangt haben, wurde im zweiten Teil das Dilemma mit der Transparenz und Partizipation im Strategie-Prozess näher beleuchtet. Nun folgt ein möglicher Ansatz für eine VUCA-taugliche Methode, welche auf Open Strategy basiert. Ein neues, agiles Verfahren für die Strategieentwicklung, welche unserer schnelllebigen und volatilen Geschäftswelt Rechnung trägt.

Strategieentwicklung, die auf Partizipation ausgelegt ist

Der Prozess dieser neuartigen Methode lehnt sich an verschiedene bestehende und bewährte Techniken für die Strategieentwicklung an. Diese wurden jedoch dahingehend modifiziert, dass sie einerseits den heutigen Herausforderungen entsprechen und auch den Open-Strategy-Ansatz aufnehmen. Die Methode ist auf Partizipation ausgelegt. Anstatt die Strategieplanung auf ein kleines Top-Management-Team zu begrenzen, beteiligen sich bei dieser Methode viele verschiedene Akteure am Prozess: Mitarbeitende aller hierarchischen Stufen und auch weitere interne und externe Stakeholder wie Kunden, Lieferanten und Expertinnen.

Neue Art der Visualisierung von strategischen Handlungsfeldern

Ein Kernelement der Methode ist die SWOT/TOWS-Analyse, welche in den Prozessschritten "Umweltanalyse" und "interne Analyse" zu finden ist. Aus der Umwelt-Analyse werden sogenannte "strategische Handlungsfelder" generiert. Die STRAT2.0-Methode geht bei der visuellen Darstellung der Ergebnisse aus der Umweltanalyse neue Wege. Anstatt die Chancen und Gefahren einfach nur zu benennen – so wie in der bisherigen SWOT-Analyse üblich – werden diese in zwei Dimensionen differenziert und grafisch so dargestellt, dass eine gute Übersicht entsteht. Einerseits erfolgt eine Differenzierung in Hinblick auf die Polarität. Dies bedeutet, dass eine Einordnung zwischen den beiden Polen Chancen und Gefahren auf der Y-Achse der Matrix erfolgt. Andererseits erfolgt auch eine Bewertung der einzelnen Umweltfaktoren in Hinblick auf die organisationsspezifische Bedeutung. Dies erfolgt durch die Grösse des Kreises des jeweiligen Faktors. Gross dargestellte Kreise bedeuten, dass ein Handlungsfeld eine grosse organisationsspezifische Bedeutung hat, kleiner dargestellte Kreise haben ein weniger hohe Bedeutung. Alle in der Umweltanalyse eruierten Chancen und Gefahren werden auf diese Art synoptisch in der STRAT2.0-Matrix dargestellt. Diese Matrix steht im Zentrum des ganzen Prozesses.

Wie aus der Abbildung 1 ersichtlich ist, wurden die in einem ersten Schritt definieren strategischen Handlungsfelder in die Matrix eingetragen und nach dem oben beschriebenen Prinzip grafisch dargestellt. Unser Beispiel zeigt auf, dass vier Handlungsfelder definiert wurden, drei davon sind Gefahren, bei einem handelt es sich um eine Chance. Die Erhebung der Chancen und Gefahren erfolgte in einem vorgelagerten Schritt, der Umweltanalyse. Für diese Umweltanalyse stehen verschiedene Arbeitsmittel zur Verfügung, mit welchen Chancen und Gefahren erhoben und bewertet werden. Sind diese gefunden, werden sie wie beschrieben in die Matrix eingetragen.

In einem nächsten Schritt werden die organisationsinternen Stärken und Schwächen erhoben. Diese Erhebung – und dies ist aus methodischer Sicht sehr wichtig – erfolgt isoliert betrachtet auf das einzelne Handlungsfeld. Die Fragestellung bei der internen Analyse lautet: "Was können unsere Wettbewerber besser als wir? Wo sind wir stärker als unsere Wettbewerber?" Und dies, wie bereits erwähnt, auf das einzelne Handlungsfeld fokussiert. Auch für diese Erhebung stehen entsprechende Arbeitsmittel zur Verfügung. Die Ergebnisse aus der internen Analyse werden in der Folge einerseits auf der Matrix aufgelistet, dann jedoch auch auf die einzelnen Handlungsfelder visuell übertragen.

Wie in der Abbildung 2 dargestellt, wurden die einzelnen Stärken und Schwächen im rechten Bereich der Matrix aufgelistet und durchnummeriert. In einem zweiten Schritt wurden sie den einzelnen Handlungsfeldern zugeordnet. Da auch die einzelnen Stärken und Schwächen in der vorausgegangenen internen Analyse nicht nur erhoben, sondern auch bewertet wurden, erfolgt der Übertrag auf die einzelnen Kreise der Handlungsfelder nach einem vorgegebenen System. Als Endergebnis entsteht eine Gesamtübersicht über alle Stärken und Schwächen, welche auf das jeweilige strategische Handlungsfeld einwirken.

Induktives Vorgehen beim Gewinnen von Erkenntnissen

Im letzten Schritt geht es darum, die bislang erhobenen Daten zu interpretieren und daraus weitere Schlüsse zu ziehen. Bislang lag der Fokus jeweils isoliert auf dem einzelnen strategischen Handlungsfeld. Im nächsten Prozessschritt geht es darum, Zusammenhänge zu erkennen und zu analysieren. Die Fragestellungen lauten dabei: "Beeinflussen die individuellen Stärken und Schwächen der einzelnen strategischen Handlungsfelder andere Handlungsfelder? Gibt es anderweitige Zusammenhänge? Welche Stärken und Schwächen dominieren?" Dieses Vorgehen entspricht einer induktiven Form der Erkenntnisgewinnung. Auf diese Art lassen sich tieferliegende Strukturen und Zusammenhänge aufdecken. Dazu wird die komplette Liste der Stärken und Schwächen nochmals durchgearbeitet. Bei jeder einzelnen Stärke und Schwäche wird die Frage gestellt, ob diese auch auf andere strategische Handlungsfelder einwirken kann. Falls ja, wird sie ebenfalls grafisch dem jeweiligen Handlungsfeld zugeordnet. Auch dieser Prozessschritt erfolgt natürlich 2auf partizipative Art und Weise". Alle Meinungen der Beteiligten sind gefragt und gemeinsam können auf diese Art neue Erkenntnisse erlangt werden. Die Abbildung 3 zeigt an einem Beispielfall diesen Prozess auf.